三十年信息化数字化变迁中的五个“常量”

90年代来到共享集团，厂区映入眼帘最醒目的标语就是“成为世界最具竞争力的铸造企业”，这是公司的愿景、目标，公司要为世界500强的企业和行业排头兵供货，共享集团需要从认识、管理、技术、服务、人才等全方位与之匹配。虽偏居西北，但必须面向全球。二十世纪以来，信息技术迭代更新最为迅速，为企业战略目标的落地提供了有力支撑。依托优质的国际化客户资源，共享得以持续对标一流、一路小跑快速成长，在行业内率先落地多项信息化应用场景，上线ERP（企业资源计划管理）、MIS（企业信息管理）、铸造CAE、PLM等核心系统，搭建电子商务、网上竞价等数字化平台，联合清华大学研发铸造工艺辅助设计系统，而且选择的很多软件服务商都是国际一线品牌，如西门子、达索等。

2012年，公司提出了“数字化（智能化）引领、创新驱动、绿色制造、效率倍增”的转型升级方针，将数字化再次明确而清晰地作为核心抓手驱动企业变革。随着科技进步与产业变革，人工智能技术飞速发展。2025年，共享集团以“引领行业进步、共创更好未来”为愿景，要实现高端装备零部件制造、粘结剂喷射3D打印、智能制造服务三个业务“领跑”的战略目标，明确了“数智领航、创新驱动、追求卓越、做领跑者”的“十五五”发展方针，其中“数智领航”写在了发展方针的第一位。

三十年来，信息化、数字化始终摆在企业战略发展的重要位置上。

搞信息化数字化必须是“一把手”工程，的确如此。而一把手的核心作用在于一以贯之的定力和持之以恒的决心。企业如同生命体，随着社会环境的变化要不断“进化”，通过“进化”让企业持续适应新环境实现新发展。企业级的数字化、智能化其实就是要在企业内掀起一轮一轮的“变革”，让工作流程变化、让工作方式变化、让大家站在全局角度去改变自己，走出过去的舒适区，顺应时代更迭，推进企业“进化”。在这个过程中，很多时候就需要牺牲局部利益去满足公司整体利益，比如早期过程各种记录、领料、报工都是手写，什么时候记录、记录是否完整等都可以不严谨，只要在公司需要汇总的时候能准确报出就行，数字化后，需要每一单及时汇报、准确汇报，很多员工连电脑都不会用、字都不会打，但是按照公司整体要求必须学着用、尽快学会用，一系列变化造成的困难摆在眼前，有人就会退缩抱怨。经常是在系统上线的时候，短时间内加班录入数据，系统问题、使用问题交织存在，局部利益和整体利益造成了严重冲突，这时候一把手的决心和态度就十分关键，必须有坚定的信念和决心，要深信方向一定是对的，问题一定可以改善！

无数次焦灼时刻，董事长只有一句话“不换思想、就换人”，三十多年一直如此。

公司多年来始终将管理升级与数字化建设同步部署、协同推进，二者相伴相生、互促共进。共享集团管理历经三大关键发展阶段：

第一阶段为 1991 年启动的严格管理阶段，完善规章、从严执行、严肃问责。标志性制度为厂区吸烟单次罚款1250元，该规定延续至今、刚性执行。

1996年起进入“严格管理+科学管理” 阶段，企业陆续完成ISO9000、ISO9001、ISO14001、OHS18001、ISO17025、两化融合管理体系等多项体系贯标，后期又导入卓越绩效管理模式、阿米巴管理模式等。

2008年至今，公司迈入了“严格管理+科学管理+数字化管理”新阶段，逐步搭建起“集团运营管控+标准化管理”的集团管控体系，实现核心管理文件100% 数字化落地。集团战略、财务、人力、创新等各管理条线，均采用“一套管理体系+一套数字化系统+一套指数评价体系”，实现从集团到各子公司垂直统一落地。

数字化以标准化制度流程为运行依据，数字化改造后的业务流程又反向迭代优化管理制度，持续优化、升级管理规范，循环赋能企业经营提效，支撑集团系统化长效运营。

严格、科学、数字化三位一体的管理体系，是集团行稳致远、实现长期可持续发展的核心保障。

80年代后期，公司刚刚开始进入用电脑办公的局部信息化阶段，人才培养从零开始，没有专业人才，只能从计算机爱好者中选择跨专业人才培养，开展管理技术人才计算机操作培训，持证上岗。正是这样的阶段，给共享集团信息化数字化埋下了早期的数字化文化基因。从2000年开始，公司加速信息化数字化人才的培养，每年都在增加，专业部门组织从信息科、信息中心再到产业创新中心，从一个科室变成了一个公司，人数也从最初的3人到如今300名专业数字化人才，从赋能自己到赋能行业。公司以五年为周期迭代数字化管理架构，先后成立过集团直属和子公司TDM部（全面数字化管理部）、数字化管理部、智能化管理部等业务部门，设立数字化主管领导、数字化专员等岗位，形成了“主管部门专业数字化人才+业务部门兼职数字化人才”互动补充、相互推动的人才保障体系。同步，公司建立了“三个三”的数字化推进机制，即：三级计划（集团、子公司、各部门）、三级评价（子公司、部门、主管人员）、三个确保（确保例会制、确保评价落地、确保目标实现）”，形成完整的数字化建设推进与考核体系并持续坚持。

在数字化推进进程中，人才培育是贯穿全程的核心系统工程。人才投入成本虽高，却是企业数字化转型最核心、最有价值的资产。

共享集团数字化组织架构

信息化数字化工作都是一个一个按照项目方式在开展，随着持续推进，它一定是全员参与的工作，全体员工都要用到、感受到。过去往往会争论信息化项目或者数字化项目由数字化部门牵头好还是由业务部门牵头好，各种做法都有，但是最好的做法一定是团队目标一致、相互支撑、融合推进。

信息化、数字化的前提是量化、数据化，共享集团在2003年开始明确提出了四个量化（量化人、量化过程、量化结果、量化可持续发展），推行员工绩效评价“量化卡”模式，多年夯实量化、让数据说话的基础认识。

历经三十年持续落地，集团各业务部门已形成成熟数字化认知，切身感受到数字化带来的便捷与高效，能够主动运用数字思维挖掘业务优化空间、提出改进目标。转型早期，数字化需求大多由高层提出、职能部门制定方案、业务部门被动落地执行；如今无需数字化部门主动征集，各业务条线自主涌现大量数字化优化需求，技术团队承接落地应接不暇。伴随人工智能技术快速迭代，员工创新思路持续拓宽、参与热情持续提升，未来数字化智能化建设将形成 “集团定总体规划、数字化部门搭建技术平台、业务部门自主落地建设” 的全员共创新模式。

数字化文化贵在长期浸润沉淀，虽无形无象，却是企业数智化长远发展后劲十足的内生源动力。

迈步人工智能时代，共享集团已明确“十五五”全面建成智能化企业的发展目标，核心抓手为“3+1✕”，即：“3D+、人工智能+、机器人+，数据要素✕”。相较于过去数字化建设周期，智能化建设周期预计缩短一半以上；伴随各类技术开源、市场供给充分，企业智能化步伐将持续加快，智能化推动实现提质降本增效的综合收益将实现倍数级增长。依托公司60年制造经验、30年数字化深耕积累，企业制造经验将完成全面数据化、知识化，叠加大模型技术持续突破，全新工作模式、商业模式将不断涌现。